Jakiś czas temu odebrałam telefon od prezeski firmy, szukającej wsparcia w zakresie public relations i proszącej o szybkie spotkanie. Umówiłyśmy się już na następny dzień. Po spotkaniu okazało się jednak, że nie ma pośpiechu, a pierwsze działania podjęłam dopiero po dwóch miesiącach od rozpoczęcia współpracy. Dlaczego? Bo najpierw musiałam porozmawiać z klientami firmy i nazwać kryzys.
Kiedy pojawia się kryzys wizerunkowy firmy często w pierwszym odruchu podejmują decyzje pochopne, oparte o emocje i pchające przedsiębiorstwo w jeszcze większe tarapaty. Natomiast sytuacje kryzysowe należy podzielić na dwa rodzaje: te nagłe, rujnujące opinię o firmie natychmiastowo i będące w skutkach bardzo trudno (i często kosztownie) odwracalne. Drugim rodzajem są sytuacje, które rozprzestrzeniają się po rynku powoli, zmieniając obraz przedsiębiorstwa w oczach publiczności stopniowo. Mogą one wynikać ze zmian w firmie, a mogą być inspirowane przez konkurencję. Albo jedno i drugie. Trudno ten proces ocenić na którymkolwiek etapie, bo tej sytuacji nie sygnalizuje konkretna sytuacja, czyli np. nagła fala komentarzy na stronie firmy w portalu Facebook. Pojawiają się za to pierwsze pogłoski, nie wiadomo skąd. A za tym idzie spadek sprzedaży, który może jeszcze sam w sobie kryzysem nie jest, ale go zapowiada.
Odpowiedzią jest dobre przygotowanie przedsiębiorstwa, zwłaszcza jeśli dotyczy to nagłych sytuacji i kryzysów. Przygotowanie przybiera wówczas formę księgi antykryzysowej, która zawiera spis potencjalnych sytuacji kryzysowych oraz scenariusze przeciwdziałania im.
Można jednak powiedzieć, że gdybyśmy potrafili zdiagnozować wszystkie potencjalne kryzysy, bylibyśmy tak przygotowani, aby one nigdy się nie wydarzyły. Prawda jest jednak taka, że czynnik ludzki, obecny w każdej firmie, to czynnik ludzki i nie jesteśmy w stanie go w pełni kontrolować, a tym bardziej na wszystko się przygotować. Wszyscy pamiętają kryzys wizerunkowy jednej z marek wódki, kiedy to w social mediach pojawiło się zdjęcie prezentujące sytuację poważniejszą, niż by to wskazywał kontekst użycia go w reklamie. Wiemy jednak, że kto jak kto, ale znany producent alkoholu na pewno starał się przewidzieć potencjalne kryzysy i zapobiegać im.
Tak czy owak, to, że kryzys prędzej czy później nastąpi, to pewne. Pytanie natomiast brzmi: kiedy i co wówczas zrobimy?
Kryzys jak roszada
Wracając do sytuacji mojego klienta, od której zaczęłam: należy zaliczyć ją do tych z grupy drugiej – sytuacji kryzysowych narastających powoli, pod podszewką branży. Trzeba dodać, że firma należy do liderów w swojej gałęzi rynku, jej marka jest synonimem produktów stosowanych w branży, a konkurencja jest niewielka.
Jak się okazało kryzys wywołały zmiany w asortymencie klienta – decyzją zarządu, umiejscowionego poza granicami Polski, z oferty został wycofany jeden z produktów, który w naszym kraju miał wielu zwolenników, a wiele projektów budowlanych było opartych o technologię, którą umożliwiał. Tymczasem w pozostałych krajach, w których firma prowadzi sprzedaż, towar nie miał zbytu.
Decyzja zarządu odbiła się echem w branży, kiedy do wykonawców dotarła wiadomość o brakach magazynowych. Brak komunikatu i strategii działania firmy, spowodował, że konkurencja, nie próżnując, zaczęła rozpowszechniać plotki o zamknięciu firmy i podniosła swoje ceny.
Klient zgłosił się do nas w momencie, kiedy potencjalni klienci wiedzieli już o zmianach w asortymencie i zaczęli wycofywać się z planowanych inwestycji.
Do tej pory zarząd przedsiębiorstwa czekał na rozwój sytuacji, obserwując rynek. Kiedy zaczęło się robić niebezpiecznie, podjął decyzję o rozpoczęciu działania. Natychmiastowo.
Rozłożenie szachownicy i wybór figur
Ja byłam innego zdania. Po pierwszej rozmowie i wstępnej analizie zaproponowałam strategię minimalizowania słabych stron przy jednoczesnym wzmocnieniu silnych. Musiałam je jednak zdiagnozować, ale nie tylko na podstawie wewnętrznego obrazu firmy. Potrzebne mi było spojrzenie z zewnątrz.
Rozegranie pierwszej partii
Najpierw audyt. Dogłębne poznanie historii firmy, jej sytuacji oraz specyfiki branży. Posłużyły temu wywiady pogłębione z kluczowymi osobami w przedsiębiorstwie. Miały na celu zidentyfikowanie wszystkich możliwych miejsc zapalnych.
Drugim krokiem było badanie rynku. Miało formę wywiadów pogłębionych przeprowadzonych z reprezentantami grupy docelowej firmy w podziale na byłych i obecnych klientów firmy oraz osoby z branży, które nie miały kontaktu handlowego z firmą.
Wraz z moim zespołem wykonaliśmy kilkaset telefonów. Przeprowadziliśmy kilkadziesiąt rozmów telefonicznych, które oceniliśmy jako jakościowe. Co ciekawe, już samo badanie zadziałało wizerunkowo – klienci długo rozmawiali z ankieterami, utożsamiając ich z przedsiębiorstwem i traktując rozmowę nie jako badanie (mimo, że byli o nim informowani), ale jak formę podtrzymania relacji.
Na bazie rozmów powstał raport. To w nim znalazło się wszystko, co było potrzebne do utworzenia założeń strategicznych, aby przejść do kolejnego etapu: komunikacji z rynkiem. Powstał zatem dokument, w którym określiliśmy mocne i słabe strony przedsiębiorstwa z punktu widzenia klientów oraz pozostałych uczestników rynku. Uwypukliliśmy te strategiczne, najczęściej pojawiające się mocne strony i z nich utworzyliśmy kluczowe komunikaty do dalszej komunikacji. Poznanie słabych stron z perspektywy klientów pokazało nam skalę problemu, jaki wywołał brakujący asortyment. Okazała się wcale nie taka wielka! W trakcie badania zidentyfikowaliśmy też kilka innych elementów, których zarząd firmy nie był świadomy. Uwzględniając je przygotowaliśmy rekomendacje do zmian.
Dysponując bazą mediów branżowych przygotowaliśmy mediaplan kampanii wizerunkowej.
Wprowadzamy reguły gry na rynek
Pierwszy planowany materiał zbiegł się z wiodącymi tematami lidera wśród magazynów branżowych. Zaplanowałąm artykuł z reklamą w formie wywiadu z prezeską. Podyktowane było to tym, że w rozmowach ankietowani wskazali osobę prezeski jako jedną z mocnych stron firmy – rozpoznawalną w branży, wiarygodną i lubianą. Kolejne materiały, pojawiające się zgodnie z harmonogramem w kolejnych tytułach branżowych w odstępie miesiąca, poruszały tematy podyktowane wynikami badania: z jednej strony odpowiadają na potrzeby rynku, z drugiej podkreślają mocne strony firmy doceniane przez klientów.
Równolegle przygotowałam też drukowany materiał wizerunkowy, w którym zawarłam wszystkie mocne strony, scharakteryzowane podczas badania. Dotychczas firma posługiwała się tylko materiałami sprzedażowymi.
Szach i mat
Akcja wizerunkowa, której celem było z jednej strony dotarcie do jak największej ilości uczestników rynku i poinformowanie ich o bieżącej sytuacji firmy, a z drugiej – zmiana jej wizerunku, powstałego w wyniku kryzysu, przyniosła oczekiwane efekty. Na te wizerunkowe, długofalowe, jeszcze poczekamy. Natomiast efekt sprzedażowy mój klient odczuł dużo prędzej. Słupki sprzedażowe dynamicznie zareagowały na zmianę w przedsiębiorstwie.